Covid-19: Sua empresa está vacinada?

“Os negócios estão reagindo mais rapidamente do que imaginei. É uma boa notícia e eu deveria estar muito contente. Então, por que não me sinto aliviado?”, um líder sênior me perguntou recentemente.


Quando os governos começam a relaxar as restrições e estimular o crescimento econômico, começa a fase de recuperação da crise da Covid-19 para os negócios. À primeira vista, esta fase significa o retorno ao normal, o reinício das operações e a volta aos escritórios, às linhas de produção e às lojas. Na Europa, onde resido, e onde muitos países estão na fase de reabertura, muitos líderes com quem converso estão surpresos com a velocidade da recuperação e com a rapidez com que a vida cotidiana parece ter retornado ao que era anteriormente.


Porém, abaixo da superfície, as coisas ainda estão muito confusas. Intuitivamente, eu esperava que os líderes sentissem a adrenalina da vitória que vem naturalmente quando a “tensão da fase de regressão’’ é afrouxada. Mas muitos relatam emoções contraditórias. Sentimentos de otimismo e clareza estão entrelaçados com ausências, perdas e dúvidas. Mesmo entre aqueles que resistiram bem à crise, a falta de alívio é a regra, e não, a exceção.


A recuperação traz novos desafios para os líderes e suas equipes. O que devemos esperar e como transitar por esta fase?


Frente a frente com a nova realidade


Conversando com líderes e suas equipes nas últimas semanas sobre sua experiência em administrar a recuperação, três temas vieram à tona:


Os inesperados bons momentos causados pela crise estão desaparecendo. Rapidez nas tomadas de decisão. Reuniões eficientes. Comunicação frequente, franca e objetiva. Liberdade para organizar seu dia e trabalhar de casa. Interações informais e autênticas entre as equipes.


Várias equipes mencionam que sentem falta da adrenalina estimulante das situações emergenciais da crise, como também da sensação de importância e pertencimento que vivenciaram durante o lockdown. Gostariam de manter essa nova maneira de trabalhar, essa urgência e proximidade geradas pela crise. No entanto, toda e qualquer boa intenção escapou por entre seus dedos, uma vez que as reuniões sequenciais, de 9h às 17h, tiveram rápido e surpreendente retorno. O “novo normal” não é tão novo assim — e parece ser uma oportunidade perdida.


Além disso, embora haja um certo exagero em comparar as emoções da fase de recuperação ao transtorno de estresse pós-traumático, existem também algumas similaridades. Uma das reações mais comuns entre os soldados que retornam da guerra é que a vida do dia a dia parece ser absurdamente sem consequências e insignificante quando comparada às situações de combate que deixaram para trás. Ficar em uma fila de supermercado ou escutar as pessoas reclamando do tempo pode ser extremamente sem importância quando você vem lidando com crises emergenciais há semanas.


O emaranhado não resolvido das emoções. Os líderes com quem converso dizem que aprenderam muitas coisas novas sobre eles mesmos e seus colegas mais próximos: quem se comporta à altura da ocasião, quem perde a fé, quem oferece ajuda, quem perde o rumo, quem ousa e quem se cala — e como estes comportamentos evoluem com o desenrolar da crise?


Um líder da área de meios de comunicação ressaltou o quanto estava orgulhoso de seus colegas de trabalho. “Não acredito que tenha dado tanto valor a meus colegas antes disso. Quando o coronavírus chegou, tomamos a dianteira e ajudamos uns aos outros. Estávamos motivados pela “grande causa’’ e gerávamos notícias e reportagens mais rápido que nunca. Tínhamos de ser inexoravelmente honestos sobre nossa própria capacidade e energia. A verdade é que tudo foi muito empolgante”.


De fato, é como se o “sistema operacional emocional’’ de muitas equipes tivesse sido reiniciado. Este “reiniciar’’ é muito intenso psicologicamente: expõe os vínculos de uma equipe, tanto os fortes como os fracos, e isso exige que a sua autoimagem e a dinâmica da equipe sejam recalibradas quando as coisas voltarem ao normal.


O fardo do trabalho à frente. Tanto os líderes como as equipes estão percebendo que a fase de lockdown foi, na verdade, apenas a mais aguda da crise. Agora precisam se envolver com os desafios mais profundos de adaptação de suas empresas e ver como os administrar.


O paradoxo é que, durante a fase emergencial, o propósito parecia claríssimo: Aja agora. Proteja a empresa. Conforme a recuperação se desenrola, surgem perguntas mais profundas e perturbadoras: O que vem a seguir? Que partes do nosso negócio e de nossa organização serão relevantes no futuro? O que precisamos fazer para estarmos preparados para uma segunda ou terceira onda? O que é esse novo e grande cenário?


O que os líderes podem fazer para enfrentar a fase de recuperação?


A ausência da sensação de alívio é um sinal indicador de que você ainda tem um enorme trabalho psicológico pela frente, como parte da fase de recuperação. Como líder, precisa estar ciente do que está acontecendo nesta fase com sua equipe e com a linha de frente, e adaptar seu estilo de liderança conforme o necessário.


Primeiro, a recuperação marca o início de um desafio ainda maior, e não, o fim da crise. Uma das coisas mais complicadas sobre a crise da Covid-19 é que não existe um “dia da libertação’’ – sem a doença, com tudo resolvido a este respeito. Ela ainda está presente em muitos lugares e suas consequências podem ser mais longas e complicadas do que a turbulência causada pela primeira onda. Liderar tendo as consequências em mente é fundamental, e você e sua equipe precisam encarar esta dura realidade.


Como? Não pense na recuperação como sendo apenas o retorno ao trabalho e a volta aos velhos hábitos. Crie um novo sentido para tudo. Faça perguntas: “Para que esta crise serviu? O que faremos caso aconteça novamente? O que aprendemos com a situação? Como podemos agir mais rapidamente em uma próxima vez?” Procure ser realisticamente otimista — “O que devemos mudar”? As prioridades precisam ser redefinidas, planos ajustados e recursos redirecionados. “Renovação em vez da volta ao que era” tornou-se o grito de guerra de líderes como Jim Hagemann Snabe, presidente da Siemens. Esta é a essência da liderança na recuperação.


Segundo, faça ajustes na sua equipe. Uma crise geralmente reorganiza a hierarquia informal de uma equipe porque, o que é urgente muda, como muda também quem é importante, pois surgem novos heróis e a construção de novos relacionamentos. Embora a estrutura formal possa permanecer intacta, a estrutura informal foi quebrada abaixo da superfície e precisa ser realinhada ou repensada. Considere a fase da recuperação como o momento determinante na forma como sua equipe trabalha, não como um retorno às rotinas familiares do passado.


Um exemplo de como uma equipe seguiu em frente. O CEO de uma empresa profundamente atingida pela paralisação dos negócios convocou sua equipe de líderes para refletir sobre o que tinham aprendido durante os meses de crise, do lockdown em si, e da recuperação precoce. O CEO encerrou a reunião perguntando: “Vocês preferiam não ter tido essa experiência?’’ Surpreendentemente, a resposta avassaladora da equipe foi “não’’. A crise teve um preço alto, tanto do ponto de vista dos negócios como pessoal, mas quando colocada na balança, os benefícios extrapolaram o custo.


Uma pessoa da equipe resumiu o paradoxo da crise. “Olhando os números, nossa empresa regrediu muito anos. Mas com relação à cultura empresarial, fomos catapultados para um futuro que jamais poderíamos imaginar, e estrategicamente, nossa transformação ganhou um ímpeto que jamais poderíamos criar por conta própria”.


A principal lição do porquê isso aconteceu é que a crise revelou talentos escondidos e qualidades jamais percebidas. O resultado final da reunião de líderes foi uma redefinição formal dos papéis e responsabilidades da equipe executiva com base nas novas necessidades da empresa que foram trazidas à tona pela crise, e nas qualidades específicas que cada um demonstrou ter.


A verdade é que nem todas as equipes ou líderes chegarão à mesma conclusão. Mas todos podem se beneficiar ao conduzirem uma busca direcionada aos resultados positivos da crise e refletir sobre como seu relacionamento com os colegas e com o trabalho mudou. Encontrar tempo para este tipo de reunião de balanço (debriefing, em inglês) pode ser terapêutico para a equipe, assim como pode impulsionar a movimentação que você precisa para seguir em frente.


Terceiro, na reabertura preste atenção às pequenas coisas. Muitos líderes estão percebendo que a reabertura é muito mais complicada do que foi o fechamento dos negócios. Voltar ao escritório é complicado e requer escolhas e decisões mais detalhadas do que aconteceu quando pediram para que as pessoas trabalhassem de casa. Por quê? As questões relacionadas à reabertura não são problemas abstratos, intervenções em uma crise aguda ou grandes movimentações estratégicas. Ao contrário, são coisas de ordem prática e do dia a dia, e para muitos líderes, uma mudança radical de cenário. É como arrumar o quarto depois de lutar uma batalha sem fim.


Mesmo que a conversa sobre “como reabrir o escritório’’ possa soar mais como uma tarefa do que como um desafio, você deve pensar seriamente nas “pequenas coisas” e ter clareza sobre alguns detalhes: Respeite as regras básicas de distanciamento social no escritório – as pessoas têm ideias diferentes do quanto “perto é perto demais’’. Assuma responsabilidades de forma clara e fique online quando trabalhar de casa, assim não é questionável se algumas pessoas o fazem ou não. Certifique-se de que se sente cada vez mais à vontade com as novas rotinas digitais que seus parceiros, colegas de trabalho ou clientes acreditam serem úteis. Tente encontrar prazer novamente na rotina e invista nos ambientes informais.


Evite atitudes como a de um líder do setor financeiro, altamente pilhado que, cansado de discutir sobre quando o balcão com café e sucos seria reaberto, explodiu: “Quem está interessado em café e suco neste momento?” Na verdade, o refúgio gratuito que o balcão representa nunca teve tanta importância: As pessoas precisam de lugares, espaços e oportunidades para se reconectar, compartilhar experiências e ter aquelas conversas sem importância que reacendem a vida social no trabalho. É lá que você pergunta aos colegas onde irão passar as férias e como seus cônjuges ou filhos estão lidando com a situação. Quem tem filhos se formando? Quem tem algum parente doente?


A “volta para o escritório’’ não deve parecer a dança das cadeiras ou uma manobra de logística. Ao contrário, pense neste processo como se estivesse recebendo novos membros na equipe e dedique a mesma atenção ao (re)apresentar a cultura da empresa e encorajar a vida social no trabalho. De alguma forma, esta é uma chance única para ter aqueles primeiros 90 dias novamente.


Atravessando a fase de recuperação


A crise de liderança é uma faca de dois gumes: as mesmas habilidades e padrões de reação que fazem com que você tenha um bom desempenho em uma situação emergencial, podem se tornar destrutivos quando você tenta voltar para (algo que pareça) o normal. A determinação inequívoca que fez com que você fosse inicialmente eficiente pode se transformar em micro gerenciamento inflexível. A prudência excessiva pode gerar tensão e até mesmo, hipervigilância.

O aumento de produtividade por um período muito longo pode se tornar uma impulsividade descontrolada. É fundamental entender quando já é o suficiente.


Ao mesmo tempo, líderes não podem seguir o impulso natural de recuar, baixar a guarda e assumir que a equipe está pronta para se realinhar sem percalços, por si só, quando a poeira começar a baixar. Existe a necessidade de olhar os detalhes continuamente, com atenção e determinação para eventuais mudanças de rumos.


Conforme a crise se desenrola, seu estilo de liderança precisa mudar. Na fase emergencial, os líderes precisam estar na linha de frente e combater o incêndio. Na fase de regressão, precisam dar um passo atrás e administrar a instabilidade emocional de suas equipes. Na fase de recuperação, devem encontrar um novo equilíbrio entre orientar o regresso suave ao normal, ao mesmo tempo que enfrentam a pressão por renovação e repensam o futuro.


Por isso você não se sente aliviado: Seu trabalho como líder de crise ainda não terminou.

Merete Wedell-Wedellsborg trabalha como consultora executiva para líderes de nível sênior e equipes em grandes empresas multinacionais. Wedell-Wedellsborg tem atuado em psicologia clínica e trabalhado intensivamente com o setor financeiro. Wedell-Wedellsborg é autora de “Battle mind: performing under pressure” e possui PhD em Economia de Negócios e mestrado em Psicologia Organizacional.

Fonte: Merete Wedell-Wedellsborg para Harvard Business Review.

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